Se esta frase descreve aquilo que pode estar a pensar neste momento, bem-vindo aos tempos BANI.

A pandemia global colocou a resiliência na agenda de todas as empresas do mundo e estas, por sua vez, na agenda das familias que delas dependem para subsistir. Enquanto todos esperavam a alegria de um longo período de recuperação e um retorno à normalidade, a guerra na Ucrânia traz-nos uma nova realidade pós-VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) e agora falamos em BANI, uma nova sigla que significa:

B (de Brittle = Frágil), a ideia é que somos suscetíveis a catástrofes a qualquer momento, e todos os negócios que são construídos sobre bases frágeis podem desmoronar da noite para o dia.

A = Ansioso: A ansiedade é um dos sintomas mais presentes hoje, não só na vida pessoal das pessoas, mas também no mercado de trabalho. Estamos vivendo no limite, o que cria um senso de urgência, que orienta a tomada de decisões.

N = Não linear: Neste período, vivemos em um mundo cujos eventos parecem desconexos e desproporcionais. Sem uma estrutura bem definida e padronizada, não é possível fazer organizações estruturadas. Portanto, o planeamento a longo prazo pode não fazer mais sentido.

I = Incompreensível: um mal-entendido é gerado quando encontramos respostas, mas as respostas não fazem sentido. Então temos que entender que não temos controle sobre tudo.

Mas o que podem as pessoas a as organizações fazer agora? Tudo vai depender da liderança e de quão bem adaptado você possa estar a essa nova realidade.

Na esteira do dia mundial da saúde mental celebrado ontem, essa ‘liderança’ começa por nós próprios pela capacidade de compreender os nossos próprios processos mentais e a sua íntima ligação ao nosso corpo.

Como bem escreve a Enfermeira Sara Castro,  “uma gestão inadequada do stresse, associada a uma maior vulnerabilidade psicológica, entre outros fatores, favorecem o surgimento de doença mental. Segundo os últimos dados divulgados pela Organização Mundial de Saúde, sobre a saúde mental mundial, quase 1 bilião de pessoas viviam com transtorno mental em 2019 (WHO, 2022). Em Portugal, as perturbações psiquiátricas têm uma prevalência de 22,9%, valor que coloca o país em segundo lugar entre os países europeus (CNS, 2019).”

Por outro lado, a Médis vem recordar-nos a importância de combater o burnout nas organizações que a Organização Mundial da Saúde (OMS) incluiu na lista de doenças ocupacionais, ou seja, das doenças contraídas em contexto laboral. Todos devemos estar mais atentos aos sinais de alerta para prevenir problemas que podem ter, e estão a ter, um profundo impacto no SNS.

A crise das urgências é uma crise provocada por uma ineficaz gestão recursos humanos que inclui um importante componente de burnout e, portanto, também de saúde mental dos seus profissionais.

Tempos de esperança para o SNS

Mas foram sobretudo as conferências e os debates organizados no passado mês de agosto e setembro que gostaria de destacar aqui.

No passado dia 31 de Agosto realizamos mais um debate na hora | Governação das Organizações no Novo Estatuto do SNS com a participação de

Antonieta Melo de Ávila Vogal Executiva do IPAI Instituto Auditoria Interna

Carlos Alberto Silva, Presidente do CA do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa

Pedro Pita Barros investigador e docente na Nova School of Business and Economics

Rui Duarte, Auditor do Centro Hospitalar Universitário do Algarve

Então longe de imaginar a demissão da Ministra da Saúde, sobre a qual já escrevi aqui, partilho algumas notas soltas que tomei desta tertúlia que podem rever na íntegra aqui:

1. Capataz do SNS? Se não for bem diferenciado o nivel de governação entre tutela e o nível da gestão executiva do SNS de forma a que esta possa concretizar o seu próprio plano estratégico em resposta aos desafios colocados pelo governo, o gestor executivo do SNS corre o risco de se tornar um mero capataz do governo para o SNS. Esta despolitização do sistema que deverá ser gerido exclusivamente por critérios de competência técnica e cientifica é obrigatória.
2. Para além do Estatuto. Podem ser tomadas importantes medidas desde já e que não dependem deste, aproximar os níveis de desempenho dos hospitais do norte aos do sul, por exemplo, não carece de nenhum marco legal ou estatutário.
3. Os bloqueios da burocracia. De um diálogo iniciado entre o MS e o MF resultou a decisão de criar um grupo de 11 hospitais EPE que ficariam mais avançados em termos de autonomia financeira, passados anos dessa decisão o processo tarda em avançar. A falta de articulação entre pesadas máquinas ministeriais que funcionam como ‘silos independentes’ e o excessivo peso da burocracia paralisam medidas que poderiam ter um alto impacto no desempenho do SNS.
4. Mecanismos de mercado. Tal como num mercado aberto, podem ser criadas as condições ótimas para a profissionalização e maior mobilidade das equipas de gestão, para poderem assumir novos desafios em diferentes tipos de hospitais e receberem incentivos em função de resultados obtidos, que podem ser comparados ‘benchmarking’ e intercambiando-se métodos e técnicas que demonstram a sua eficácia e que possam ser generalizáveis.
5. Urgências profissionais. As escalas de urgências são geradoras de desiquilíbrios e e até de disrupção na gestão de recursos e prejudicam fortemente a imagem de funcionamento de um hospital. Criar serviços especializados e agregadores de recursos em rede podem ajudar a mitigar este problema.
6. Órgão de escrutínio. Poderia ajudar a mitigar a desconfiança permanente entre MS e MF a existência de um sistema de governance em que um ‘board of governors’ (conselho de governo) possa exercer um escrutínio sobre as decisões do conselho de administração de um hospital e dar confiança para que uma gestão autónoma possa ser exercida de forma virtuosa e em segurança.
7. “Erasmus SNS“. Devemos encontrar fórmulas para partilhar as boas práticas de gestão de uns hospitais para outros. Por exemplo, os primeiros 6 meses antes da nomeação devem ser passados a assistir ao funcionamento de outro hospital com os melhores indicadores de gestão. Este serviço pode ter várias componentes permitindo que quem está colocados em zonas mais remotas poder vir passar um semestre, ao fim de 3 anos, a um centro de investigação clinico mais central. 

Podem rever este debate na íntegra aqui e um resumo das intervenções em vídeo aqui

ULS um modelo ganhador?

Nos passados dias 29-30 de Setembro foi realizado mais uma edição do V Meetup do Digital Portugal – Health Innovation Campus na FMUP.

Em subsequentes publicações iremos dar destaque às várias sessões e salientamos aqui esta magnífica colaboração com a ULS de Matosinhos que organizou o seguinte programa:

Abertura: Altamiro Costa Pereira, Diretor Faculdade de Medicina da Universidade do Porto

Preside: Taveira Gomes, Presidente ULS Matosinhos

Moderador: Paulo Nunes de Abreu, Fundador do Health Data Forum & Co-Founder Digital Health Portugal

Tema 1: Integração de cuidados

a. Equipa de Suporte de Doentes Crónicos Complexos – Ana Veloso, Diretora Clínica ULSM

b. Vigilância do Doente Respiratório Crónico – Liliana Silva, Enfermeira ULSM

Tema 2: Sinergias entre Saúde e Poder Local

Ângela Miranda, Vogal do CA ULSM

Tema 3: Investigação e Desenvolvimento

António Taveira Gomes, Presidente ULSM

Apresentações seguidas de um debate com: Ema Paulino, Presidente ANF, Luis Goes Pinheiro, Presidente SPMS EPE, Victor Herdeiro, Presidente ACSS, Xavier Barreto, Presidente APAH e que podem rever aqui:

Próximo evento

Nos próximos dias 16-18 Novembro terá lugar o Health Data Forum Global Hybrid Summit, a partir da Faculdade de Medicina da Universidade do Porto.

A edição deste ano é uma organização conjunta da Faculdade de Medicina da Universidade do Porto FMUP com a MEDCIDS e o i-HD (European Institute for Innovation through Health Data).

Para saber mais sobre o programa e inscrições aqui.